Follow by Email

piatok, 22. februára 2013

Plytvanie


P
amätáte si koniec filmu „Marečku, podejte mi pero!“? Sen hlavného hrdinu Kroupu na konci mi evokuje ideálny závod. Závod, kde ide všetko ako po masle, všetko je automatizované a v pravidelnom intervale opúšťajú linku dobré kusy. Aká je realita? 


Nechcem generalizovať, ale v priemernom závode karpatského typu sa vo výrobe stretávame s prekážkami ktoré nás od ideálu významne odkláňajú.

 Predstavme si cestu na ktorej na každom kroku číhajú nástrahy. Diery vo vozovke, spadnuté brvná, obchádzky a podobne. My chceme ísť maximálnou povolenou rýchlosťou, ale našu rýchlosť musíme prispôsobiť stavu vozovky. V jazyku výroby týmto prekážkam hovoríme plytvanie. 

Plytvanie je všetko, čo nám nepridáva hodnotu, ale zvyšuje nám výrobné alebo prevádzkové náklady, ako sme uviedli v úvodnom článku. Vo výrobe rozlišujeme 
7 typov plytvania.







  1. Vysoké zásoby sú najväčším problémom výroby. V zásobách máme uložené peniaze, ktoré nepracujú. Samozrejme bezpečnostná zásoba pre „strýčka Príhodu“ je dobrá, ale musí byť presne definovaná a dodržiavaná.
  2. Nadvýroba spôsobuje vysoké zásoby. Vzniká vtedy, ak sa vyrába sa viac ako potrebujeme alebo sa vyrába rýchlejšie ako potrebujeme.
  3. Nevhodné/nesprávne pohyby sú všetky pohyby ľudí alebo strojov, ktoré nepridávajú hodnotu výrobku alebo službe. Strácame tak vzácny čas a doba cyklu sa predlžuje.
  4. Čakanie/prestoje spôsobuje nevyužitie ľudí alebo dielov, kým proces dokončí pracovný cyklus. Ľudia čakajú na stroj, stroj čaká na ľudí alebo ľudia čakajú na ľudí.
  5. Nevhodné procesy sú činnosti, ktoré nepridávajú hodnoty výrobku alebo službe, samoúčelné „zlepšenia“ alebo práce, ktoré by bolo možné kombinovať s inými.
  6. Nevhodná/nesprávna manipulácia je každý nepotrebný pohyb materiálu alebo ľudí v procese. „Zakaždým, keď sa manipuluje s materiálom, pridávame mu na nákladoch, ale nie vždy na jeho hodnote. “ povedal Henry Royce, spoluzakladateľ Rolls-Royce
  7. Oprava výrobkov alebo služieb pre splnenie požiadavky zákazníka. Všetko, čo nebolo dobré na prvý krát.

 
Okrem 7 základných typov plytvania bol identifikovaný ďalší, ôsmy typ: 

  8. Nedostatočné zapojenie zamestnancov

Odstránenie alebo čo i len zredukovanie plytvania prinesie nemalú finančnú úsporu. Ako prvý krok je treba nájsť a pomenovať zdroje plytvania.

Radi Vám pomôžeme s analýzou zdrojov plytvania a urobiť tak prvý krok smerom k štíhlej prevádzke. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.

Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka


utorok, 19. februára 2013

História štíhlej výroby.



Ľudia od nepamäti hľadali spôsob ako vyrábať lepšie. Motívom bolo mať z vecí väčší úžitok či zisk. V stredoveku boli známi svojou efektivitou benátski stavitelia lodí. Boli schopní v krátkej dobe vyrobiť loď. Používali štandardizované diely a plynulý výrobný tok.  Priemyselná revolúcia priniesla nové výzvy a ciele. 

V roku 1765 francúzsky generál Jean-Baptiste de Gribeauval pochopil význam štandardizovaných vzorov a výmenných dielov pre uľahčenie opravy na bojiskách. V roku 1807 Angličan Marc Brunel vymyslel zariadenie na výrobu jednoduchých drevených predmetov, ako sú lanové bloky, pre kráľovské loďstvo pomocou 22 druhov strojov, ktoré vyrábali v procese postupne jeden po druhom. Neskôr, v 19. Storočí, prišiel Frederick Winslow Taylor (1861 – 1919) s revolučnými myšlienkami ako zvýšiť efektivitu výrobných robotníkov. Bol zakladateľom časových štúdií. Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) rozpracoval postupy pohybových štúdií, zladenie metód práce ľudí a disponibilných zaradení, elimináciu zbytočných pohybov. Podarilo sa mu redukovať počet pohybov pri kladení tehál z 18 na 5, čo sa premietlo do 2-násobného zvýšenia produktivity stavbára. Začiatkom 20. storočia Henry Ford použil pásovú výrobu a rozbil tak tradičnú remeselnú výrobu. Vo svojom odkaze Henry Ford zdôrazňoval potrebu nepretržitého toku, štandardizáciu výroby a odstránenie strát. Prišiel napríklad so systémom CANDO, ktorý predchádzal japonskému 5S. V našich končinách sa Fordovými princípmi inšpiroval Tomáš Baťa, ktorý v produktivite výroby topánok predbehol dobu. A nielen v produktivite.

V 50-tich rokoch 20. storočia začala japonská Toyota postupne zavádzať zmeny vo svojich výrobných  procesoch, pracovať s krokmi, ktoré nepridávajú hodnotu a tieto kroky potláčať. Japonsko bolo po 2. Svetovej vojne zničené, a keď spoločnosť Toyota chcela znovu vyrábať osobné automobily, museli byť konkurencieschopné americkým automobilkám. Nepredstaviteľne ťažká úloha konkurovať hromadnej výrobe.
 Eiji Toyoda, generálny riaditeľ spoločnosti Toyota Motor Manufacturing,  sa preto rozhodol študovať americký výrobný systém Henryho Forda priamo v Detroite. Taiji Ohno, hlavný inžinier Toyoty, vypracoval výrobný systém TPS (Toyota Production System).  
TPS (Toyota Production  System). Systém využíva princíp nepretržitého jednokusového toku (one piece flow), systém ťahu (výška zásob je úmerná spotrebe), prísne zásady a nástroje riadenia kvality vo výrobe. Srdcom výrobného systému Toyota je Kaizen, japonská stratégia neustáleho zlepšovania (angl. Continuous improvement), vylepšovania procesov malými krokmi, ale o to účinnejšími. Kaizen sa týka všetkých zamestnancov a zamestnanci to berú ako príležitosť vlastného zdokonalenia. Zamestnanci sú informovaní a motivovaní k lepším výsledkom. Toyota začala učiť nástroje TPS najskôr svojich dodávateľov. V zmysle myšlienky zapojenia dodávateľov do výrobného procesu Toyota. Postupne sa „japonská vlna“ dostala naspäť do USA. Američinia neverili, že takéto jednoduhé pravidlá môžu rapídne zlepšiť ich procesy. Smiali sa z Japoncov, až pokiaľ nezačali konkurovať a potom aj valcovať cenou a kvalitou americkým výrobkom. Keď GM dostala hodenú rukavicu z Toyoty v podobe vybudovania spoločného podniku, navrhli jeden z najhorších prevádzok vo Fremont-e v Kalifornii, NUMMI. O rok neskôr to bol najlepší závod v rámci GM až do roku 2010. Nie však vinou Toyoty, ale kvôli nepružnosti odborov.
Princípy štíhlej výroby v priebehu 90. rokov zasiahli automobilový priemysel v USA a v západnej európe. Začiatkom 21. storočia  boli objavené chemickým, potravinárskym, elektrotechnickým ... priemyslom. 

Máte nejaké otázky? Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.

Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka



streda, 13. februára 2013

Čo je štíhla výroba alebo lean production?


Čo je to štíhla výroba? V čom mi pomôže keď poviem zoštíhlil som svoj proces?Ako súvisí Lean z mojim zákazníkom?

  Štíhla výroba ( Lean Production)  je výroba očistená od plytvania vo výrobe. Plytvanie je všetko, čo zvyšuje náklady výrobku alebo služby bez toho, aby zvyšovalo ich hodnotu. Sú to prekážky v ceste efektívnemu pretváraniu vstupných zdrojov a materiálu na výstupy - konečné výrobky. 

 Hodnotu nám pridávajú činnosti, za ktoré je náš zákazník ochotný zaplatiť, sú vykonávané na prvý krát a správne a fyzicky menia produkt. Hodnotu nám pridáva napríklad vŕtanie funkčných otvorov, ale taká kontrola presnosti už hodnotu nepridáva. Rovnako hodnotu nepridáva transport výrobku do skladu. Samozrejme výrobky treba prepravovať, ale transport by mal byť nanajvýš účelný.

  Myšlienka štíhlej výroby ako taká nie je nová. Samotná výroba ako ju poznáme dnes prešla dlhým vývojom a vývoj stále pokračuje. Majitelia výrobných podnikov sa snažia byť konkurencieschopnými. Je to nutnosť. 

Súčasný trh si vyžaduje: 

  • nižšie ceny
  • vyššiu kvalitu 
  • kratšiu dodaciu lehotu. 


Tieto tri faktory ovplyvňujú a tvoria konkurenčnú výhodu. A ako túto výhodu získať? Tak že sa zameriame na to, čo nás brzdí. A to je práve plytvanie a neefektivita.

Držím  palce pri zoštíhlovaní.

Prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka