Follow by Email

utorok, 19. februára 2013

História štíhlej výroby.



Ľudia od nepamäti hľadali spôsob ako vyrábať lepšie. Motívom bolo mať z vecí väčší úžitok či zisk. V stredoveku boli známi svojou efektivitou benátski stavitelia lodí. Boli schopní v krátkej dobe vyrobiť loď. Používali štandardizované diely a plynulý výrobný tok.  Priemyselná revolúcia priniesla nové výzvy a ciele. 

V roku 1765 francúzsky generál Jean-Baptiste de Gribeauval pochopil význam štandardizovaných vzorov a výmenných dielov pre uľahčenie opravy na bojiskách. V roku 1807 Angličan Marc Brunel vymyslel zariadenie na výrobu jednoduchých drevených predmetov, ako sú lanové bloky, pre kráľovské loďstvo pomocou 22 druhov strojov, ktoré vyrábali v procese postupne jeden po druhom. Neskôr, v 19. Storočí, prišiel Frederick Winslow Taylor (1861 – 1919) s revolučnými myšlienkami ako zvýšiť efektivitu výrobných robotníkov. Bol zakladateľom časových štúdií. Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) rozpracoval postupy pohybových štúdií, zladenie metód práce ľudí a disponibilných zaradení, elimináciu zbytočných pohybov. Podarilo sa mu redukovať počet pohybov pri kladení tehál z 18 na 5, čo sa premietlo do 2-násobného zvýšenia produktivity stavbára. Začiatkom 20. storočia Henry Ford použil pásovú výrobu a rozbil tak tradičnú remeselnú výrobu. Vo svojom odkaze Henry Ford zdôrazňoval potrebu nepretržitého toku, štandardizáciu výroby a odstránenie strát. Prišiel napríklad so systémom CANDO, ktorý predchádzal japonskému 5S. V našich končinách sa Fordovými princípmi inšpiroval Tomáš Baťa, ktorý v produktivite výroby topánok predbehol dobu. A nielen v produktivite.

V 50-tich rokoch 20. storočia začala japonská Toyota postupne zavádzať zmeny vo svojich výrobných  procesoch, pracovať s krokmi, ktoré nepridávajú hodnotu a tieto kroky potláčať. Japonsko bolo po 2. Svetovej vojne zničené, a keď spoločnosť Toyota chcela znovu vyrábať osobné automobily, museli byť konkurencieschopné americkým automobilkám. Nepredstaviteľne ťažká úloha konkurovať hromadnej výrobe.
 Eiji Toyoda, generálny riaditeľ spoločnosti Toyota Motor Manufacturing,  sa preto rozhodol študovať americký výrobný systém Henryho Forda priamo v Detroite. Taiji Ohno, hlavný inžinier Toyoty, vypracoval výrobný systém TPS (Toyota Production System).  
TPS (Toyota Production  System). Systém využíva princíp nepretržitého jednokusového toku (one piece flow), systém ťahu (výška zásob je úmerná spotrebe), prísne zásady a nástroje riadenia kvality vo výrobe. Srdcom výrobného systému Toyota je Kaizen, japonská stratégia neustáleho zlepšovania (angl. Continuous improvement), vylepšovania procesov malými krokmi, ale o to účinnejšími. Kaizen sa týka všetkých zamestnancov a zamestnanci to berú ako príležitosť vlastného zdokonalenia. Zamestnanci sú informovaní a motivovaní k lepším výsledkom. Toyota začala učiť nástroje TPS najskôr svojich dodávateľov. V zmysle myšlienky zapojenia dodávateľov do výrobného procesu Toyota. Postupne sa „japonská vlna“ dostala naspäť do USA. Američinia neverili, že takéto jednoduhé pravidlá môžu rapídne zlepšiť ich procesy. Smiali sa z Japoncov, až pokiaľ nezačali konkurovať a potom aj valcovať cenou a kvalitou americkým výrobkom. Keď GM dostala hodenú rukavicu z Toyoty v podobe vybudovania spoločného podniku, navrhli jeden z najhorších prevádzok vo Fremont-e v Kalifornii, NUMMI. O rok neskôr to bol najlepší závod v rámci GM až do roku 2010. Nie však vinou Toyoty, ale kvôli nepružnosti odborov.
Princípy štíhlej výroby v priebehu 90. rokov zasiahli automobilový priemysel v USA a v západnej európe. Začiatkom 21. storočia  boli objavené chemickým, potravinárskym, elektrotechnickým ... priemyslom. 

Máte nejaké otázky? Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.

Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka



Žiadne komentáre:

Zverejnenie komentára