Preskočiť na hlavný obsah

Je to o zvyku - Kaizen a rutina 2



Je to o zvyku - Kaizen a rutina


Nový rok prináša aj novoročné predsavzatia. Posilovne sú v januári plné odhodlaných jedincov, telocvične praskajú vo švíkoch. Vo februári sú fitká opäť v štandardnej forme. Tí, ktorí cvičia po celý rok ostávajú. Prečo je to tak?

V minulom článku sme hovorili, že potrebujeme čas, kým z nejakej činnosti stane zvyk. Na to, aby vznikli nové neurónové dráhy potrebujeme, v priemere 66 dní. Väčšina ludí však nedosiahne túto hranicu a návyk sa nevybuduje. Preto dochádza k postupnému odlivu nových členov vo fitnesscentrách. 



Je niečo zlé na novoročných predsavzatiach? 


Samozrejme, že nie je. Predsavzatie samé o sebe je v poriadku. Ide o to ako to vnímate vy. Celkovo v dnešnej spoločnosti má pojem - novoročné predsavzatie satirickú príchuť. Ako boj Dona Quichota s veternými mlynmi. Niečo, čo nefunguje. 


Podstatný je motív. 


Aký je a ako je váš motív, cieľ silný. Je váš motív mať vyšportovanú postavu? Skvelú kondiciu? Vyšší plat? Je to skutočne to, čo chcete? Čo je za tým?


Ľudia sa menia dvoch prípadoch


  1. Ak majú silný cieľ, povedzme silnú motiváciu. 
  2. Ak to bolí. Čo je tiež motivácia. Au... 

Človek je naprogramovaný tak, že ide cestou najmenšieho odporu. Naši pra-pra-prapredkovia, aby prežili, sa naučili neplytvať svojou energiou na veci, ktoré vyslovene nepotrebujú. Mali jednoduchý motív, prežiť.

Dôležité sú vaše hodnoty


Motív nie je všetko. Dôležitú úlohu tu hrajú aj vaše hodnoty. Ak je vašou skutočnou hodnotou zdravie, viete sa vzdať cukru, zamerať sa na pravidelné cvičenie a pohyb.
Ak je to kariéra, v posilovni pravdepodobne dlho nevydržíte. Iba ak by ste chceli byť skvelý športovec, či kondičný tréner.

Ciele


Firmy si tiež dávajú predsavzatia, majú svoje výzvy a vízie. Vyjadrujú to, čo chcú dosiahnuť. Firmy majú aj svoje hodnoty.


"Čo sú pre jednotlivcov zvyky, sú pre kolektív smernice a postupy."

Príbeh z korporácie - Alcoa


*Keď sa v roku 1987 Paul O’Neill stal generálnym riaditeľom americkej hlinikárskej spoločnosti Alcoa, nikto nečakal, že túto spoločnosť prave on zásadne zmení. Všetkých prekvapil svojim nekompromisným zameraním na bezpečnosť. Nie na kvalitu, či výkon, zisk. Otvorene hovoril o bezpečnosti pri práci: “ Ak chcete vedieť ako sa darí koncernu, musíte poznať úroveň bezpečnosti na pracovisku”. Nikto nepredpokladal aký bude mať O’Niellova bezpečnostná politika ohromný dopad na Alcoa.

Pred nástupom O’Neilla sa firme nedarilo, vedenie robilo jedno zlé rozhodnutie za druhým. Alcoa potrebovala nutne zmenu. Nový generálny riaditeľ sa rozhodol zamerať na len jednu jedinú vec. Na bezpečnosť. Veril, že jeden kľúčový návyk môže spôsobiť reťazovú reakciu. 
Naštartuje proces ďalších zmien.

Bezpečnosť pri práci je niečo o čom sa nediskutuje. Možný úraz, bolesť, smrť. Každý chce prísť z práce zdravý a uvedomuje si dôsledky. Svojim zameraním si O’Neill rýchlo získal aj odbory. Keby sa najskôr zameral na kvalitu či výkon narazil by pravdepodobne na odpor zamestnancov. Na to, aby bola Alcoa bezpečná firma, musela byť efektívna. Zamestnanci museli spĺňať prísne štandardy kvality a pracovné postupy.

Zvyková slučka


Celý plán bol založený na zvykovej slučke, na štyroch krokoch formovania návykov.
IMPULZ - nehoda na pracovisku.

RITUÁL - naučené správanie. Po každom úraze musel divízny riaditeľ do 24 hodín, napísať správu čo sa stalo a vypracovať plán ako úrazu v budúcnosti predísť.

ODMENA - povýšenie dostali iba zamestnanci, ktorý sa podriadili novému systému.

OPAKOVANIE - vytvorenie majstrovstva.

Zamestnaci, od riaditeľa po robotíka, museli spolupracovať, komunikovať. Hľadali spôsoby ako zlepšovať jednotlivé procesy. Robotníci podávali návrhy na riešenia a dostávali veľmi rýchle spätné väzby od nadriadených. Boli motivovaní.


Neustále napredovanie


Bezpečnosť sa stala znakom pokroku zmeny návykov v ceje spoločnosti. Do roka Alcoa zaznamenala rekordný zisk. Začali ju napodobnovať.
Budovanie zvykov je vlastne neustále napredovanie, KAIZEN. Potrebujete vydržať robiť malé kroky. Ak máte za tým motív, odmenu, ide to ľahšie. Len vydržať.

O tom, ako ľahšie a efektívne budovať návyky, si povieme nabudúce. A možno budú fitká plné aj vo februári :)

*Príbeh spoločnosti Alcoa je z knihy Sila Zvyku od autora Charlesa Duhigga.

Ďakujem za to, že ste článok dočítali až sem. Budem vďačný za vaše názory. Prípadné podnety a návrhy napíšte prosím do komentára.

Pomáhame budovať kultúru neustáleho zlepšovania a štíhlych procesov v organizáciach.    V prípade akýchkoľvek otázok, nás neváhajte kontaktovať prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.


Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka


Komentáre

Obľúbené príspevky z tohto blogu

Takt time

Montáž Messerschmitt bf 109 Ako synchronizovať jednotlivé pracovné operácie či súvisiace procesy?  Keď sa učíme hrať na hudobný nástroj, náš učiteľ zapne metronóm. Je to malá skrinka, ktorá nám presne udáva tempo, ako máme hrať. Tempo je dané autorom skladby. Keď tempo nedodržíme, zahráme namiesto romantickej skladby pochod. A to by sa naše publikum asi náramne pobavilo... Náš zákazník je naše platené publikum. Je zároveň aj autorom skladby a dobre vie, kedy má skladba skončiť. Koniec skladby znamená, koľko výrobkov vyprodukujeme. Takt zeit V 30-ich rokoch 20. storočia si nemecký letecký priemysel požičal myšlienku taktu na zladenie finálnej montáže so zásobovaním jednotlivými lietadlovými trupmi. Bol to jednoduchý nápad, tak ako v hudbe dirigent udáva rytmus orchestru, aj zákazník udáva tempo výroby presným taktom. Tik, tik, tik... Japonci Japonské Mitsubishi počas druhej svetovej vojny vyrábalo lietadlá (legendárne Zero), a keďže technicky spolupracovalo s Nemcami a

Čo je štíhla výroba alebo lean production?

Čo je to štíhla výroba? V čom mi pomôže keď poviem zoštíhlil som svoj proces?Ako súvisí Lean našou firmou či s mojim zákazníkom? Štíhla výroba ( Lean Production) je výroba očistená od plytvania vo výrobe. Plytvanie je všetko, čo zvyšuje náklady výrobku alebo služby bez toho, aby zvyšovalo ich hodnotu. Zjednodušene povedané plytvanie, alebo ináč straty, sú prekážky v ceste efektívnemu pretváraniu vstupných zdrojov a materiálu na výstupy - konečné výrobky. Hodnotu nám pridávajú činnosti, za ktoré je náš zákazník ochotný zaplatiť, sú vykonávané na prvý krát a správne a fyzicky menia produkt. Hodnotu nám pridáva napríklad vŕtanie funkčných otvorov, ale taká kontrola presnosti už hodnotu nepridáva. Rovnako hodnotu nepridáva transport výrobku do skladu. Samozrejme výrobky treba prepravovať. Každý transport by mal byť nanajvýš účelný. To, že máme zákazku, výrábame alebo pracujeme pre zákazníka určujú tri faktory: cena kvalita dodacia lehota. Tieto faktory ovplyvňujú a tv

Plytvanie

P amätáte si koniec filmu „Marečku, podejte mi pero!“? Sen hlavného hrdinu Kroupu na konci mi evokuje ideálny závod. Závod, kde ide všetko ako po masle, všetko je automatizované a v pravidelnom intervale opúšťajú linku dobré kusy. Aká je realita?  Nechcem generalizovať, ale v priemernom závode karpatského typu sa vo výrobe stretávame s prekážkami ktoré nás od ideálu významne odkláňajú.  Predstavme si cestu na ktorej na každom kroku číhajú nástrahy. Diery vo vozovke, spadnuté brvná, obchádzky a podobne. My chceme ísť maximálnou povolenou rýchlosťou, ale našu rýchlosť musíme prispôsobiť stavu vozovky. V jazyku výroby týmto prekážkam hovoríme plytvanie.  Plytvanie je všetko, čo nám nepridáva hodnotu, ale zvyšuje nám výrobné alebo prevádzkové náklady, ako sme uviedli v úvodnom článku.  Vo výrobe rozlišujeme  7 typov plytvania. Vysoké zásoby sú najväčším problémom výroby. V zásobách máme uložené peniaze, ktoré nepracujú. Samozrejme bezpečnostná zásoba pre „strýčka Príhodu“