Follow by Email

utorok, 30. júla 2013

Henry Ford - 150. narodeniny

Dnes, presne pred 150 sa narodil Henry Ford. Génius, priekopník ale aj zaťatý antisemita a tvrdý otec. Hodnotíme ho z nášho pohľadu, z našej doby. Myslím si, že bez neho by Amerika vyzerala ináč. A možno aj celý svet. Dal širokým masám možnosť vlastniť automobil,  postavil základy automobilového priemyslu. Ford Motor Company založil na tretí pokus. Predtým raz zbankrotoval a druhý raz firmu opustil, z tej firmy vyrástol Cadilac.  Časopis Forbes vyhlásil Henryho Forda za najvplyvnejšieho podnikateľa všetkých čias. Právom.



Henry Ford  Narodil sa 30. júla 1863 neďaleko Detroitu, v štáte Michigan. V roku 1896 zostrojil svoj prvý „automobil “Quadricycle, poháňaný spaľovacím motorom. Prvú spoločnosť Detroit Automobile Company založil roku 1899  spolu s ďalšími investormi. Snom Henryho Forda bolo vyrábať auto dostupné širokej verejnosti. Detroit Automobile Company však vyrábalo drahé autá, iba 6 až 7 automobilov ročne. Spoločnosť nechal zbankrotovať a vzápätí v roku 1901 založil Henry Ford Company, ktorá vyrábala výlučne luxusné a pretekárske vozidlá. Firmu opustil a tá sa neskôr premenovala na Cadillac Automobile Company.
Ford 999 - rok 1902
Henry Ford si začal plniť sen o ľudovom automobile až v The Ford Motor Company. Prevratný Model T bol taký jednoduchý, že ho dokázal opraviť každý, a taký odolný, že zvládol aj vtedajšie kamenisté americké cesty. Jazdil rýchlosťou až 70 km/h. Najznámejšia výrobná inovácia, pásová montážna linka bola inšpirovaná z bitúnku a za jej pomoci znížil náklady na výrobu natoľko, že cena klesla z pôvodných 850 na 250 dolárov. Výrobný pás výrazne zrýchlil cyklus výroby na jeden automobil. Len necelých 5 rokov od uvedenia na trh bol výrobný proces natoľko mechanizovaný, že výroba jedného vozu trvala len 93 minút . Od roku 1908 do roku 1927 sa vyrobilo a predalo neuveriteľných 15 007 034 kusov. Vtedy sa automobil stal predmetom masovej spotreby.


Ford model T

Henry Ford patrí nielen k podnikateľským veličinám, ale aj k technicky a organizačne nadaným ľuďom. Na svojom konte má 161 patentov. Jeho snaha o produkciu pri vynaložení čo najmenších nákladov viedla nielen k vynálezom rôznych technických vymožeností, ale tiež k objavu faktu, že spokojný zamestnanec toho urobí viac, ako traja nespokojní. Zaviedol program CANDO (Cleaning up  upratovanieArranging = usporiadanieNeatness = poriadkumilovnosťDiscipline = disciplína, Ongoing Improvement neustáleho zlepšovania) nadväzuje na prácu Taylora, je pôvodu systému 5S. Vo svojom podniku si potrpel na autonómnu a preventívnu údržbu čím výrazne znížil poruchovosť a tak zvýšil efektivitu strojov. 

Henry Ford výrazne ovplyvnil aj napríklad Tomáša Baťu a Ferdinanda Porsche. Obaja niekoľko krát navštívili jeho závod v Detroite. 

Henry Ford zomrel 7. apríla 1947.

Zopár Fordových legendárnych myšlienok:

  • Či už veríte, že niečo dokážete, alebo naopak veríte, že to nedokážete, v oboch prípadoch máte s najväčšou pravdepodobnosťou pravdu.
  • Keď chcete poznať pravdivú históriu, poznajte to, čo píšu porazení.
  • Myslenie je najťažšia práca, ktorá existuje. To je dôvod, prečo tak málo ľudí myslí.
  • Nechaj človeka vyrábať niečo lepšie a predávať lacnejšie, ako to bolo vyrábané a predávané vždy pred tým, nechaj ho, aby sa pre to rozhodol a peniaze prídu.
  • Nikdy nebude vymyslený systém, ktorý by odstránil nutnosť pracovať.
  • Model ''T'' vyrábame vo všetkých farbách, ale ponúkame ho výhradne v čiernej.
  • Spokojný zamestnanec urobí viac ako traja nespokojní.

štvrtok, 9. mája 2013

Tomáš Baťa

Čo vás napadne keď počujete meno Baťa?

Pred druhou svetovou vojnou sa stal na našom Česko-slovenskom území malý zázrak. Jedna obuvnícka rodina pomocou vlastného úsilia, sile vôle a vloženým srdcom vybudovala impérium, ktorého význam presiahol hranice nášho územia. Hlavnou postavou v tomto príbehu bol Tomáš Baťa. Jeho prístup k riadeniu podniku a výroby sú dodnes obrovskou inšpiráciou pre mnohých podnikateľov. Myšlienky Tomáša Baťu sú nesmrtelné aj po viac ako 70. rokoch.



Spoločnosť Tomáša Baťu mala v čase svojho najväčšieho rozkvetu 30 000 zamestnancov a vyrobila 50 000 000 párov topánok ročne. Stala sa zosobnením "amerického sna" po česky. Prečo? Čo robil Tomáš Baťa ináč ako jeho priemyselní súčasníci a ako aj dnešný podnikatelia? Inšpiroval sa od amerického "kolegu" Henryho Forda, zaviedol pásovú výrobu obuvy, motivoval zamestnancov, sledoval kvalitu ... je toho veľa. Hlavne myslel inak, bol veľký vizionár a to, čomu dnes hovoríme LÍDER.


Chcem sa podeliť s jeho myšlienkami "slovom aj obrazom":


Zásady, ktorými sa riadil Tomáš Baťa:

- budovať ľudí, investovať do vzdelávania

- sústavné znižovanie výrobných nákladov a výrobných cien

- podnikanie je služba spoločnosti

- výroba musí slúžiť zákazníkovi a trhu

- rozdelenie podniku na samostatné jednotky so samosprávou

- každé oddelenie nakupuje materiál od iného oddelenia a predáva materiál ďašiemu oddeleniu

- dôraz na nové poznatky a ich zavedenie do praxe  


- účasť na zisku ale aj stratách pre všetkých zamestnancov

- starostlivé plánovanie práce a prísunu materiálu s cieľom čo najlepšie využiť čas


- zodpovednosť za kvalitu a zásada nepokračovať v nekvalitnej práci

- byť príkladom, "ukáž, demonštruj, urob"



http://www.youtube.com/watch?v=jvUegwfGs5o


http://www.youtube.com/watch?v=ayl-HZLxfp8


Baťové závody sa vyznačovali vysokou kvalitou výrobkov a vysokou pracovnou morálkou. Boli otvorené zahraničným návštevám. Zavedený Baťov výrobný systém a jednoduché zásady boli inšpiráciou pre mnohé podniky, ktoré boli na "zaškolení" a dnes sú vedúcimi globálnymi hráčmi v priemysle a službách.



Pripravujeme otvorené školenia pre študentov VŠ. V prípade záujmu o školenie na tému Štíhlej výroby nás prosím kontaktujte prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.



Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.

piatok, 19. apríla 2013

Boeing Flight-Manufacturing (Montáž lietadiel Boeing)

Minulý článok bol o Takt time a synchronizovaní procesov. Myšlienka Taktu, požičaná z umenia - hudby, bola prvý krát použitá vo vojenskom leteckom priemysle počas 2. svetovej vojny v Nemecku. Ako vyzerá montáž lietadiel v dnešnom modernom štíhlom závode Boeing. Pozrite si úžasné, krátke video. Príjemný zážitok :-)

http://www.youtube.com/watch?v=wBPY34jCmos

Hľadáte riešenie ako skrotiť procesy? My máme riešenie. Pomôžeme Vám nastaviť proces tak aby "hral" v potrebnom tempe. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.


Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka

utorok, 9. apríla 2013

Takt time


Montáž Messerschmitt bf 109

Ako synchronizovať jednotlivé pracovné operácie či súvisiace procesy? 

Keď sa učíme hrať na hudobný nástroj, náš učiteľ zapne metronóm. Je to malá skrinka, ktorá nám presne udáva tempo, ako máme hrať. Tempo je dané autorom skladby. Keď tempo nedodržíme, zahráme namiesto romantickej skladby pochod. A to by sa naše publikum asi náramne pobavilo... Náš zákazník je naše platené publikum. Je zároveň aj autorom skladby a dobre vie, kedy má skladba skončiť. Koniec skladby znamená, koľko výrobkov vyprodukujeme.

Takt zeit

V 30-ich rokoch 20. storočia si nemecký letecký priemysel požičal myšlienku taktu na zladenie finálnej montáže so zásobovaním jednotlivými lietadlovými trupmi. Bol to jednoduchý nápad, tak ako v hudbe dirigent udáva rytmus orchestru, aj zákazník udáva tempo výroby presným taktom. Tik, tik, tik...

Japonci

Japonské Mitsubishi počas druhej svetovej vojny vyrábalo lietadlá (legendárne Zero), a keďže technicky spolupracovalo s Nemcami ako výrobca lietadiel Junkers,  prinieslo túto metódu do Japonska. Tam si ju neskôr osvojila Toyota. Tak sa takt time stal významnou súčasťou filozofie lean.

Doba taktu (TT)

Takt time alebo doba taktu je  základným ukazovateľom štíhlej výroby. Udáva rýchlosť (tempo) akou sa majú vyrábať diely, aby sa splnila objednávka. Účelom doby taktu je presne zladiť výrobu s dopytom. Takt time (TT) sa vypočíta ako podiel dostupného výrobného času a počtu kusov, ktoré zákazník požaduje.

                       

Synchronizácia

V prípade, že  proces bude trvať dlhšie, výsledkom je nedostatok výrobkov. Ak proces bude rýchlejší ako Takt time (doba taktu), vznikne prebytok výrobkov. Manažment musí byť dostatočne pružný - ak dopyt zákazníkov klesá na dlhšiu dobu, potom Takt time by sa mal zvýšiť. Ak zákazník navýši objednávku, tak Takt Time sa zníži.

Ako to funguje praxi?

Doba taktu je teoretická hodnota. Skutočná, reálna hodnota času, ktorý potrebuje každý operátor (výrobný robotník) alebo stroj na dokončenie svojho úkonu je doba cyklu (cykle time).
Skutočný  proces je spomaľovaný neefektivitami a abnormalitami ktoré nám predlžujú čas alebo dobu cyklu. Základnou myšlienkou štíhlej výroby je priblížiť sa dobou cyklu dobe taktu a aby sme kapacitne „stíhali vyrábať“  doba cyklu musí byť nižšia ako doba taktu. Nesprávna, krátka predpísaná doba cyklu, môže spôsobiť veľké preťaženie či už pracovníka alebo aj zariadenia, na druhej strane môže zapríčiniť frustráciu pracovníka, lebo nemôže dosiahnuť požadovaný výkon.

Balansovanie výrobných operácii

Pri výrobných linkách je dôležité rovnomerné rozloženie jednotlivých časov cyklu, balans. Celkový výstup z výrobnej linky je daný najpomalšou operáciou. Pri optimalizovaní výrobného procesu takýto balans dostaneme pomocou optimálneho rozdelenia činností medzi jednotlivými pracoviskami, či operátormi linky. Vtedy hovoríme o balansovaní procesov. Výsledkom je plynulý výrobný tok, kde nie sú čakania a nevznikajú medzioperačné zásoby, a keď z nejakého dôvodu zásoby či čakanie musí byť, ich hodnota je minimálna. Tak ako keď zohraný orchester zahrá naučenú skladbu.


Balancovanie linky 

Hľadáte riešenie ako skrotiť procesy? My máme riešenie. Pomôžeme Vám nastaviť proces tak aby "hral" v potrebnom tempe. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.


Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka

utorok, 2. apríla 2013

Zákazník, hodnota a hodnotový tok


V štíhlej výrobe sa pozeráme na každý proces očami zákazníka. Rozmýšľal už niekto, prečo?  Pomôže mi to v mojom závode, vo výrobe?
Poznať potreby zákazníka je nesmierne užitočné. Hovorí sa, "Náš zákazník, náš pán"... Avšak akási „stavovská profesionalita“ sa pomaly vytráca. Silou mocou chceme byť drsní a nezávislí. A zákazníka nemôžeme ani cítiť. Ale prečo?

Všetko to začína od zákazníka. Preto je potrebné vedieť, kto je môj zákazník, čo zákazník očakáva, čo má pre zákazníka hodnotu a čo považuje za samozrejmosť. Múdre knihy hovoria, že zákazníkom je ten, kto má potrebu a zdroje. Potreba je niečo, čo zákazník nemá, ale chce to, a vtedy produkt alebo služba má pre zákazníka hodnotu. Inými slovami hodnota je pre zákazníka súhrn úžitkov a výhod, ktoré získa nákupom produktu alebo služby.

Predstavte si, že vyrábate napríklad bicykle. Povedzme, že zákazníkom sú deti, resp. ich rodičia. Hľadajú najlepší bicykel na trhu. Očakávajú, že bicykel je ľahký a zároveň odolný, je ľahko ovládateľný a má pestré farebné verzie. Zákazník získa kúpou bicykla krásny farebný bicykel, ktorý sa páči deťom s vynikajúcimi jazdnými vlastnosťami. Vy ako výrobca sa sústredíte na spoľahlivé a kvalitné lakovanie a presnosť montáže. Zákazník nákupom získava hodnoty, to je napríklad ľahká ovládateľnosť. Na to, aby ste získali rodičov kupujúcich bicykel pre svoje ratolesti, potrebujete presmerovať pozornosť na svoj interný proces. Určiť tvorbu hodnôt „ u mňa doma“. Tak z pohľadu hodnôt môžeme procesy alebo samotné činnosti rozdeliť na:

Činnosti, ktoré nám pridávajú hodnotu. Sú to činnosti ktoré menia produkt alebo službu, sú vykonané na prvý krát a správne a zákazník je ochotný za ne zaplatiť.
Činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu = čistá strata (napríklad čakanie, prestoje a podobne).
Činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, ale sú vyžadované  (práca nepridávajúcu hodnotu, kontroly, merania...).

Je nám jasné, že pre nás, ako výrobcu, sú dôležité procesy, ktoré pridávajú hodnotu, keďže to sú procesy, za ktoré zákazník platí. Rovnako dôležité sú však aj činnosti, ktoré hodnotu nepridávajú. V štíhlej výrobe neustále hľadáme činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu a keď ich odhalíme, odstránime ich. Všetky procesy „od dverí k dverám“, tie, ktoré sú na ceste od materiálu k hotovému výrobku, tvoria tok hodnôt. Keď chceme jasne popísať hodnotový, ale aj materiálový a informačný tok v podniku, používame metódu VSM (Value stream mapping, v preklade mapovanie hodnotového toku). Mapa, akýsi záznam hodnotového toku, obsahuje informácie o informačnom toku, materiálovom toku, procesných parametroch a časoch, kde sa pridáva a nepridáva hodnota. Pomer týchto časov ukazuje mieru plytvania.

Mapovanie toku hodnôt používame pre plánovanie zmeny výroby, optimalizáciu materiálových tokov, redukciu zásob a rozpracovanej výroby.
Mapa hodnotového toku sa vytvára priamo na mieste (výroba, dielňa, prevádzka) a potrebujete  iba papier, ceruzky, fotoaparát, stopky a zdravý rozum. 
VSM - Mapovanie toku hodnôt

Na záver malá rada: pozerajte sa na vaše činnosti smelo očami zákazníka. Získate inú perspektívu. 

Radi Vám pomôžeme s analýzou hodnôt a hodnotového toku priamo u Vás "doma",  získate možnosť konkurenčnej výhody. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.


Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka






utorok, 5. marca 2013

One Piece Flow - Jednokusový výrobný tok

Čo je cieľom každého výrobcu?

Predstavme si, že máme vyrobiť za mesiac 1000 výrobkov, napríklad 1000 autorádií. Náklady na prácu nás stoja 10000 euro mesačne. To znamená, že jedno rádio nás stojí 10 eur + materiál. Ak sa výroba zvýši na 1500 kusov mesačne náklady na jedno rádio budú 7 eur + materiál.
Viac kusov viac peňazí . Veľa výrobných prevádzok začne mať pri náraste výroby problém. Všetko mali nastavené tak aby pohodlne mohli vyrábať a zrazu... Jednou z ciest je zmeniť výrobný tok. Porovnajme si klasickú hromadnú výrobu a jednokusový výrobný tok (One Piece Flow).
V klasickej hromadnej výrobe kde výrobky postupujú výrobným procesom vo veľkých dávkach žiadnu položku nemožno presunúť na ďalší postup, kým nie sú všetky položky v dávke spracované. Musíme mať bezpečnostné zásoby aby sa odstránili prestoje medzi jednotlivými operáciami. Zvýšená úroveň zásob nám spôsobuje, že naše potenciálne problémy sú dobre schované a čakajú na nás pod hladinou. Okrem toho v zásobách sa nám viažu peniaze, ktoré nepracujú. Z krátkodobého pohľadu sa nič nedeje ale keď to praskne máme núdzový stav. V takomto prípade akákoľvek zmena naruší „rytmus“ výroby.

Hromadná výroba - výroba v dávkach.


Oproti tomu Jednokusový tok nás núti byť štíhly aby sme vyrábali maximálne efektívne a bez strát. Zameraním na činnosti pridávajúce hodnotu sa nám darí byť vždy pripravený. Odkrýva skutočné problémy, ktoré je potrebné urýchlene a bez odkladania riešiť. Základný rytmus výroby udáva takt. Takt je tempo požiadavky zákazníka. Stroje, linky dýchajú v rovnakom rytme, vyrábame len to čo potrebujeme a koľko toho potrebujeme. Nerobíme zbytočne na sklad. Výrobky sú „ťahané“ nasledujúcimi operáciami a na konci toku je zákazník.

One Piece Flow - výroba jedného kusu


V
ýhody, keď sa pozrieme z hľadiska kvality dodacej lehoty a ceny, sú:

1. Zabezpečenie kvality. Znižuje sa riziko poškodenia, opotrebenia alebo zastarania. Pri dávkach môže byť reakčný čas odhalenia chyby v dávke nebezpečne dlhý. Pri jednom kuse máme priestor na rýchlu zmenu. Rýchla zmena nám potom môže vylepšiť skóre celkovej produktivity.


2. Dodacia lehota. Zákazník čakajúci na konci reťazca jednoducho povedané dostane svoj výrobok skôr, pretože sme oslobodení od strát čakaním.


3. Cena. Nedovoľuje vyrábať viac ako treba (nadvýroba), čo nám umožňuje efektívnejšie hospodáriť so zdrojmi. Ak nevyrábame viac ako treba, nevytvárame zbytočné zásoby a v konečnom dôsledku šetríme drahú podlahovú plochu, nemáme také náklady na manipuláciu, ľudí a pod. Keď prišli prvýkrát inžinieri z Toyoty k Fordovi na pracovú návštevu, žasli nad množstvom rozpracovaných výrobkov a zásob. Toyota si veľké zásoby nemohla dovoliť. 

Jednokusový výrobný tok alebo One Piece Flow je z hľadiska štíhlej výroby prevratný výrobný princíp. Ide o výrobu toho, čo potrebujeme iba vtedy, keď to potrebujeme, spracovaním vždy len jedného kusu. Zaviesť jednokusový výrobný tok naráža hlavne na problém so zotrvačnosťou, s organizovaním práce a neochotou zmeniť pracovné postupy. V našich končinách narážam na nepochopenie štíhlej výroby ako takej zo strany výrobných pracovníkov a bohužiaľ aj manažérov. A pritom výhody, keď sa pozrieme z hľadiska kvality dodacej lehoty a ceny, sú jednoznačné.

Aká je Vaša skúsenosť? Pomôžeme Vám implementovať One Piece Flow vo Vašej výrobe. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.


Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka



P.S.:Na záver krátky bonus:

http://www.youtube.com/watch?v=SOYXYcIuGmA

piatok, 22. februára 2013

Plytvanie


P
amätáte si koniec filmu „Marečku, podejte mi pero!“? Sen hlavného hrdinu Kroupu na konci mi evokuje ideálny závod. Závod, kde ide všetko ako po masle, všetko je automatizované a v pravidelnom intervale opúšťajú linku dobré kusy. Aká je realita? 


Nechcem generalizovať, ale v priemernom závode karpatského typu sa vo výrobe stretávame s prekážkami ktoré nás od ideálu významne odkláňajú. Predstavme si cestu na ktorej na každom kroku číhajú nástrahy. Diery vo vozovke, spadnuté brvná, obchádzky a podobne. My chceme ísť maximálnou povolenou rýchlosťou, ale našu rýchlosť musíme prispôsobiť stavu vozovky. V jazyku výroby týmto prekážkam hovoríme plytvanie. Plytvanie je všetko, čo nám nepridáva hodnotu, ale zvyšuje nám výrobné alebo prevádzkové náklady, ako sme uviedli v úvodnom článku. Vo výrobe rozlišujeme 7 typov plytvania.







  1. Vysoké zásoby sú najväčším problémom výroby. V zásobách máme uložené peniaze, ktoré nepracujú. Samozrejme bezpečnostná zásoba pre „strýčka Príhodu“ je dobrá, ale musí byť presne definovaná a dodržiavaná.
  2. Nadvýroba spôsobuje vysoké zásoby. Vzniká vtedy, ak sa vyrába sa viac ako potrebujeme alebo sa vyrába rýchlejšie ako potrebujeme.
  3. Nevhodné/nesprávne pohyby sú všetky pohyby ľudí alebo strojov, ktoré nepridávajú hodnotu výrobku alebo službe. Strácame tak vzácny čas a doba cyklu sa predlžuje.
  4. Čakanie/prestoje spôsobuje nevyužitie ľudí alebo dielov, kým proces dokončí pracovný cyklus. Ľudia čakajú na stroj, stroj čaká na ľudí alebo ľudia čakajú na ľudí.
  5. Nevhodné procesy sú činnosti, ktoré nepridávajú hodnoty výrobku alebo službe, samoúčelné „zlepšenia“ alebo práce, ktoré by bolo možné kombinovať s inými.
  6. Nevhodná/nesprávna manipulácia je každý nepotrebný pohyb materiálu alebo ľudí v procese. „Zakaždým, keď sa manipuluje s materiálom, pridávame mu na nákladoch, ale nie vždy na jeho hodnote. “ povedal Henry Royce, spoluzakladateľ Rolls-Royce
  7. Oprava výrobkov alebo služieb pre splnenie požiadavky zákazníka. Všetko, čo nebolo dobré na prvý krát.

 
Okrem 7 základných typov plytvania bol identifikovaný ďalší, ôsmy typ: 

  8. Nedostatočné zapojenie zamestnancov

Odstránenie alebo čo i len zredukovanie plytvania prinesie nemalú finančnú úsporu. Ako prvý krok je treba nájsť a pomenovať zdroje plytvania.

Radi Vám pomôžeme s analýzou zdrojov plytvania a urobiť tak prvý krok smerom k štíhlej prevádzke. Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.

Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.
Michal Červinka


utorok, 19. februára 2013

História štíhlej výroby.



Ľudia od nepamäti hľadali spôsob ako vyrábať lepšie. Motívom bolo mať z vecí väčší úžitok či zisk. V stredoveku boli známi svojou efektivitou benátski stavitelia lodí. Boli schopní v krátkej dobe vyrobiť loď. Používali štandardizované diely a plynulý výrobný tok.  Priemyselná revolúcia priniesla nové výzvy a ciele. 

V roku 1765 francúzsky generál Jean-Baptiste de Gribeauval pochopil význam štandardizovaných vzorov a výmenných dielov pre uľahčenie opravy na bojiskách. V roku 1807 Angličan Marc Brunel vymyslel zariadenie na výrobu jednoduchých drevených predmetov, ako sú lanové bloky, pre kráľovské loďstvo pomocou 22 druhov strojov, ktoré vyrábali v procese postupne jeden po druhom. Neskôr, v 19. Storočí, prišiel Frederick Winslow Taylor (1861 – 1919) s revolučnými myšlienkami ako zvýšiť efektivitu výrobných robotníkov. Bol zakladateľom časových štúdií. Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) rozpracoval postupy pohybových štúdií, zladenie metód práce ľudí a disponibilných zaradení, elimináciu zbytočných pohybov. Podarilo sa mu redukovať počet pohybov pri kladení tehál z 18 na 5, čo sa premietlo do 2-násobného zvýšenia produktivity stavbára. Začiatkom 20. storočia Henry Ford použil pásovú výrobu a rozbil tak tradičnú remeselnú výrobu. Vo svojom odkaze Henry Ford zdôrazňoval potrebu nepretržitého toku, štandardizáciu výroby a odstránenie strát. Prišiel napríklad so systémom CANDO, ktorý predchádzal japonskému 5S. V našich končinách sa Fordovými princípmi inšpiroval Tomáš Baťa, ktorý v produktivite výroby topánok predbehol dobu. A nielen v produktivite.

V 50-tich rokoch 20. storočia začala japonská Toyota postupne zavádzať zmeny vo svojich výrobných  procesoch, pracovať s krokmi, ktoré nepridávajú hodnotu a tieto kroky potláčať. Japonsko bolo po 2. Svetovej vojne zničené, a keď spoločnosť Toyota chcela znovu vyrábať osobné automobily, museli byť konkurencieschopné americkým automobilkám. Nepredstaviteľne ťažká úloha konkurovať hromadnej výrobe.
 Eiji Toyoda, generálny riaditeľ spoločnosti Toyota Motor Manufacturing,  sa preto rozhodol študovať americký výrobný systém Henryho Forda priamo v Detroite. Taiji Ohno, hlavný inžinier Toyoty, vypracoval výrobný systém TPS (Toyota Production System).  
TPS (Toyota Production  System). Systém využíva princíp nepretržitého jednokusového toku (one piece flow), systém ťahu (výška zásob je úmerná spotrebe), prísne zásady a nástroje riadenia kvality vo výrobe. Srdcom výrobného systému Toyota je Kaizen, japonská stratégia neustáleho zlepšovania (angl. Continuous improvement), vylepšovania procesov malými krokmi, ale o to účinnejšími. Kaizen sa týka všetkých zamestnancov a zamestnanci to berú ako príležitosť vlastného zdokonalenia. Zamestnanci sú informovaní a motivovaní k lepším výsledkom. Toyota začala učiť nástroje TPS najskôr svojich dodávateľov. V zmysle myšlienky zapojenia dodávateľov do výrobného procesu Toyota. Postupne sa „japonská vlna“ dostala naspäť do USA. Američinia neverili, že takéto jednoduhé pravidlá môžu rapídne zlepšiť ich procesy. Smiali sa z Japoncov, až pokiaľ nezačali konkurovať a potom aj valcovať cenou a kvalitou americkým výrobkom. Keď GM dostala hodenú rukavicu z Toyoty v podobe vybudovania spoločného podniku, navrhli jeden z najhorších prevádzok vo Fremont-e v Kalifornii, NUMMI. O rok neskôr to bol najlepší závod v rámci GM až do roku 2010. Nie však vinou Toyoty, ale kvôli nepružnosti odborov.
Princípy štíhlej výroby v priebehu 90. rokov zasiahli automobilový priemysel v USA a v západnej európe. Začiatkom 21. storočia  boli objavené chemickým, potravinárskym, elektrotechnickým ... priemyslom. 

Máte nejaké otázky? Kontaktujte nás prostredníctvom e-mailu (kliknite na meno) alebo nám nechajte odkaz v komentári.

Ďakujem a prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka



streda, 13. februára 2013

Čo je štíhla výroba alebo lean production?


Čo je to štíhla výroba? V čom mi pomôže keď poviem zoštíhlil som svoj proces?Ako súvisí Lean z mojim zákazníkom?

     Štíhla výroba ( Lean Production)  je výroba očistená od plytvania vo výrobe. Plytvanie je všetko, čo zvyšuje náklady výrobku alebo služby bez toho, aby zvyšovalo ich hodnotu. Sú to prekážky v ceste efektívnemu pretváraniu vstupných zdrojov a materiálu na výstupy - konečné výrobky. 
    Hodnotu nám pridávajú činnosti, za ktoré je náš zákazník ochotný zaplatiť, sú vykonávané na prvý krát a správne a fyzicky menia produkt. Hodnotu nám pridáva napríklad vŕtanie funkčných otvorov, ale taká kontrola presnosti už hodnotu nepridáva. Rovnako hodnotu nepridáva transport výrobku do skladu. Samozrejme výrobky treba prepravovať, ale transport by mal byť nanajvýš účelný.

     Myšlienka štíhlej výroby ako taká nie je nová. Samotná výroba ako ju poznáme dnes prešla dlhým vývojom a vývoj stále pokračuje. Majitelia výrobných podnikov sa snažia byť konkurencieschopnými. Je to nutnosť. 

Súčasný trh si vyžaduje: 

  • nižšie ceny
  • vyššiu kvalitu 
  • kratšiu dodaciu lehotu. 


Tieto tri faktory ovplyvňujú a tvoria konkurenčnú výhodu. A ako túto výhodu získať? Tak že sa zameriame na to, čo nás brzdí. A to je práve plytvanie a neefektivita.

Držím  palce pri zoštíhlovaní.

Prajem Vám krásny a úspešný deň.

Michal Červinka